意味着：国资让出了控制权，格力电器进入无实控人、无控股股东的状态，董大姐终于可以大展拳脚了。
无论是投资人，还是陈轩这样的实战营销人，大家都在观察轻装上阵的董大姐，如何进行渠道改革？如何进行多元化布局，如何走出格力第二春?
董大姐还是在卖家用空调和工业品，总营收中空调占比超过了七成，生活家电和新兴业务还是没做起来。
除了空调、冰洗和厨电外，还顺利地拓展了机器人、自动化、新能源等多元化产品和B端高毛利业务，海外销量的营收占比已超过了40%，新能源业务增长29%，机器人业务增长12%；
管理费用上，草根出身的董大姐，卡成本的意识很强，费用同比增幅低于营收增幅。但美的管理费用比董大姐的高，主要投向全球化运营和信息化建设。
因为美的把钱砸到了全球化和信息化，数字化营销和渠道升级，所开辟出来的线上渠道和大规模直销网络，开始持续发力；
结果就是：美的虽然营业收入是格力的两倍，但销售费用率，比格力还要低；而格力因为传统线下经销商太多，销售费用被渠道下沉和以旧换新等促销政策吃掉了不少。
美的在研发投入上，一直是格力的两倍。每年超过145亿，占营收4%，全球33个研发中心，重点投入机器人、新能源、智能家居等新兴领域。而格力的研发费用约70亿，占营收3.3%，方向还是空调、智能装备、高效压缩机等。
企业管理的本质，就是尊重人性，尊重利益。陈轩再分析一下双方的股权结构和管理风格。
创始人何享健家族通过信托控制的股权从当年的55%，现在降到了28.36%，董事长兼总裁方洪波直接持股1.53%，机构投资者占到27%，外资持股占比超过了20%，员工持股未披露。
这个教科书级别的设计很精妙，既稳定又开放，何家掌握战略，投资者提供资金资源，员工激励促进内部活力。既保障了发展，又适应全球化竞争。
高瓴资本15%，格力集团3%，香港中央结算10%，董明珠自己0.97%，但通过一致行动人和董事长身份拥有了实际的控制权。剩下的就是机构投资者和公众流通股。
这个结构，没有单一的绝对控股的大股东。高瓴资本、格力集团、董明珠和机构投资者，形成四人打麻将的态势。
格力的棋局中，管理层影响力较大，一方面是管理地位的天然优势，另一方面是和高瓴资本的协议；第三方面就是国有资本成了财务投资的角色。
格力的董大姐是专科毕业，从一线业务员成长为掌门人，以务实强硬著称，管理团队也多从内部晋升，运营经验丰富。
美的何享健是家电行业元老，中山大学辍学创业，已经退休。董事长何剑锋等高层，多具有工程技术或者MBA背景，团队年轻化和市场化，强调专业化管理。
她的风格直截了当，强调速度和执行力。管理制度严格，注重考核和结果。企业文化保守稳健，决策相对集中。
美的强调流程和机制，决策较为分权和市场化，通过激励机制和合伙人文化推动业务；兼顾效率，层级扁平化，鼓励创新。
格力拥有强大的空调技术和制造体系，连续12年空调销量第一，工业制品板块技术积累深厚。
它覆盖全品类家电和B端业务全球化布局，海外制造基地遍及十几个国家，覆盖200多个国家，供应链和渠道网络完善，产业链整合和内部管理机制完善。
高额研发投入和大规模专利积累，拥有全球NUMBER ONE的授权数量，数字化和系统化运营优势明显，品牌形象年轻时尚，品牌溢价能力较高。
格力之所以能从上世纪90年代一家生产塑料盒小家电的珠海空调厂，破局成为全球家用空调销量冠军，靠得就是三个字：
当年负责技术的朱江洪和负责销售的董明珠，大刀阔斧地砍掉了亏损严重的非核心业务，聚焦空调领域，提出“好空调，格力造”的品牌定位，当竞争对手纷纷多元化发展时，格力坚守空调专家的定位，通过技术积累和规模效应建立起自己坚固的护城河。
33年后的今天，董大姐依然采用的是专业化的企业发展路线的破局经验，对操盘人根深蒂固的影响。
规模效应明显，但渠道改革难度很大，主要方法是强化零售直销、以旧换新和精细化管理，未来发展有一定的局限。
工业化和数字化双轮驱动，但现在美的所面临的风险，大家也看到了，海外市场的不确定性在增加。
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